從“給我上”到“跟我來”

——————裕昌?太陽城一期工程近期施工進度管理紀要

一、目前施工情況

裕昌?太陽城一期工程目前結(jié)構(gòu)施工進度：

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以上施工進度均為移動平均數(shù)值（向前倒推四層結(jié)構(gòu)施工時間，平均得出每層施工進度數(shù)值，能客觀、科學(xué)反映施工進度的趨勢。）

二、進度提高原因分析

裕昌?太陽城一期工程自開工以來，由于多種原因，施工進度一再拖延，西安公司及時對工程部進行人員調(diào)整，委派孫國偉負責(zé)、陳亞鋒協(xié)助進行工程管理。

北京裕昌置業(yè)集團西安有限公司工程部在全體管理團隊努力下，不怕困難、迎難而上，克服諸多不利因素，保質(zhì)量、促進度，使一期工程施工管理發(fā)生較大變化，為來年的按期交房打下堅實的基礎(chǔ)。

1、施工進度比較：

以前施工進度為12～13天/層，8～11月份施工進度達到約7天/層，近四層施工進度約6天/層。

2、統(tǒng)一思想、利益一致

從8月中旬開始，工程部就召集總包項目部管理人員和監(jiān)理人員進行多次座談，暢所欲言、集思廣益，找出思想意識上的通病：只認老經(jīng)驗，不知新辦法；只有想法，沒有辦法；以“包”代“管”，形成只“包”難“管”的局面。導(dǎo)致施工進度一再滯后，而束手無策。

在座談過程中，充分讓總包項目部管理人員和監(jiān)理人員理解甲方的總體要求：小利益服從大利益，局部服從全局，敢于承擔(dān)責(zé)任，工作認真負責(zé)，努力奮斗、頑強拼搏，確保工程安全、質(zhì)量、進度達到合同約定要求。

讓總包項目部管理人員和監(jiān)理人員知道，甲方、監(jiān)理、總包三方目標(biāo)利益是一致的，只有總包管理好工程、監(jiān)理監(jiān)督好工程、甲方協(xié)調(diào)好工程，最后交出好工程，才是三方的根本共同目標(biāo)，才能共贏。

3、科學(xué)安排、精心組織

根據(jù)現(xiàn)場施工存在的實際問題，工程部組織召開進度計劃、施工技術(shù)、安排協(xié)調(diào)的專題會議。調(diào)整進度計劃，明確關(guān)鍵節(jié)點完成時間，落實責(zé)任到人，實施過程中跟蹤檢查，確保計劃落實。并對進度最慢的5#樓生產(chǎn)經(jīng)理進行撤換，重新調(diào)整優(yōu)化總包項目管理班子。

重新調(diào)整進度計劃：保證計劃的完整、科學(xué)、合理、切實可行；

明確關(guān)鍵節(jié)點完成時間：主要關(guān)鍵節(jié)點時間必須明確，落實到位，確保完成，每個關(guān)鍵節(jié)點的完成，才能保證最終總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

落實責(zé)任到人：精心組織，細化責(zé)任，落實到人，做到人人有事做、事事有人管，獎優(yōu)罰劣，形成良好的競爭比拼的氛圍。

4、深入一線、克服困難

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，只有深入施工一線，才能發(fā)現(xiàn)實質(zhì)問題，解決存在問題。工程部、監(jiān)理項目部管理人員，擔(dān)當(dāng)工長、技術(shù)員的角色，經(jīng)常到現(xiàn)場檢查工作，發(fā)現(xiàn)問題及時進行解決。

工程部陳亞鋒、郝忠海主動提出各分管一段工程項目，深入現(xiàn)場、及時溝通、大膽提出調(diào)整方案和管理措施，立即實施。

在現(xiàn)場和作業(yè)工人溝通，了解他們的想法和合理化建議，給他們進行施工指導(dǎo)，提前預(yù)控，避免返工耽誤工期。

近期天氣逐漸寒冷，西安地區(qū)進入冬季期間施工。工程部陳亞鋒、郝忠海等經(jīng)常在半夜時分，到施工現(xiàn)場檢查施工情況：施工人員到位如何、生產(chǎn)安排是否正常、值班人員是否在崗、是否有較大噪音擾民的問題等。既是抽查工作，又是暗地給總包單位和監(jiān)理單位敲警鐘，讓其施工管理絲毫不能松懈，時刻緊繃著那根弦。

2009年11月16日上午西安下起了鵝毛大雪，2#樓西單元首層樓板正進行混凝土澆筑，工程部全體人員和監(jiān)理在現(xiàn)場組織安排，總包單位管理人員全體動員，全員參與。樓板下生火爐升溫，樓面鋼筋處蓋毛氈擋雪，有積雪結(jié)冰處用汽油噴燈烤融，澆筑完成的板面立即覆蓋薄膜和毛氈。

現(xiàn)場無論是工人還是管理人員，棉襖都被淋濕，但大家干得滿頭大汗，頭頂熱氣騰騰，好一派熱火朝天的施工場面。

雖然當(dāng)天夜間溫度降至—4℃，但由于采取有效措施，第二天混凝土樓面在中午就凝固，經(jīng)檢查混凝土沒有凍傷損傷，符合質(zhì)量要求。

我們克服了冬施不利的因素，既保證了工程質(zhì)量又保證了施工進度，鍛煉了施工隊伍，也檢驗了監(jiān)理工作，更使工程部管理邁上了新的臺階。

三、總結(jié)

在傳統(tǒng)的建設(shè)單位工程管理過程中，工程管理是“管理控制”，在本項目管理過程中我們轉(zhuǎn)化為“管理服務(wù)”。盡最大可能提供甲方力所能及的服務(wù)和幫助，要求監(jiān)理全力配合，促進總包單位施工管理。

以色列：國土面積1.52萬平方公里，人口738萬。在數(shù)億人口的中東阿拉伯世界包圍中，經(jīng)歷四次戰(zhàn)爭，越打越強，成為世界上唯一的“袖珍”超級大國。以色列軍隊制勝的法寶除了精良的武器和高素質(zhì)的軍隊，更重要的是“跟我來”的領(lǐng)導(dǎo)氣概和奉獻精神。

?????? “跟我來”的意思就是以色列軍隊在戰(zhàn)場上最危險的地方，第一沖上去的是軍官，而不是士兵，軍官的口號就是“跟我來”，比起阿拉伯軍官“給我沖”的口號，更能鼓舞和振奮人心，提高士氣。所以以色列軍隊能在歷次戰(zhàn)爭中保持不敗戰(zhàn)績。而以色列軍官傷亡率是普通士兵的四倍。

我們工程管理中需要的也是這種“跟我來”精神，領(lǐng)導(dǎo)和骨干要沖在前面，不怕困難、克服困難，善打大戰(zhàn)，能打惡戰(zhàn)的勇氣和精神。在管理過程中激情澎湃、士氣高漲。帶動和鼓舞參加施工的其他人，使大家共同進步。

我們注意工程管理過程中“點”、“線”、“面”的科學(xué)結(jié)合，嚴密組織：

“點”：以每個施工作業(yè)人員施工為點；

“線”：以各工種施工作業(yè)班組管理為線；

“面”：以總包項目部、監(jiān)理項目部、甲方工程部三方共同管理為面。

以“線”串“點”，以“面”蓋“線”，系統(tǒng)化、科學(xué)化進行工程項目施工管理。切實管理好工程項目。

四、深入一線的典型與感受

陳亞鋒、郝忠海深入一線經(jīng)常工作到深夜，開始總包單位不接受，抵觸情緒極大，雙方甚至發(fā)生爭執(zhí)。隨著換位思考、檢幫結(jié)合工作方式的持續(xù)推進，總包單位意識到建設(shè)單位工程部不是在管而是在幫，態(tài)度上發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，由被動、回避變?yōu)橹鲃?、接受，通過齊心協(xié)力加快了各單體樓的施工進度。

11月17日集團總裁?？傔M行日常工作檢查，通過對1#、2#、5#樓最近四層結(jié)構(gòu)施工工期計算，均小于7天/層，尤其5#樓達到了5.50天/層的施工速度，被?？傋u為工程部的一個新高點，帶動了工程全局。

郝忠海感慨的說：“我之前認為完不成的任務(wù)，通過這一個月的努力，我想對之前的所有人說——過去的想法是錯誤的。”